Öte yandan tecrübelerim gösteriyor ki mentorluk süreçlerinden en çok istifade edenlerin başında Y kuşağı gelmekte…
Kurumlarımızın bugün karşılaştığı önemli problemlerden birisi ise ‘baby boomer’ olarak bilinen hatta bir sonraki kuşak olan X jenerasyonun, sahip olduğu zengin bilgi ve deneyimle birlikte emekli olarak çalışma hayatının dışına çıkmasıdır. Ülkemizdeki genç yaşta emekli olunması, üst düzeylerde genelde oldukça genç yöneticilerle karşılaşıyor olmamız, aile şirketlerinde yeni nesillerin babalarının iş arkadaşı tecrübeleri kadrolar yerine sözlerini daha rahat geçirebilecekleri daha genç kadroları zaman zaman tercih ediyor olmaları bu sonucu hızlandırmaktadır.
Bu duruma ek olarak, 2020 itibarıyla Y kuşağının iş gücünün yüzde 50’sini oluşturacağı gerçeği önümüzde durmaktadır. Dolayısıyla, kuruluşların iş gücünün yeni nesillerini kendilerine çekme, onları yönetme ve işte tutunmalarını sağlama konularına stratejik olarak önem vermeleri gerekiyor.
İşte mentorlük bunu yapmanın en etkili yollarından birisidir, ama nasıl?
Nasıl sorusunu anlamak için öncelikle Y kuşağını farklı kılan şeyin ne olduğunu anlamamız gerekiyor. “Onları” tarif eden 10 karakteristik özellik önersem şunları sıralamak isterdim:
- Kabarık teknoloji iştahları
- İş ve özel hayat dengesi konusunda esnek olmaları
- Başarı ile ilgili düşünceleri
- Birlikte çalışmaya verdikleri önem
- Hızlı ve etkili iletişim kurmaları
- Devamlı geri bildirim ve şeffaflık istemeleri
- Kişisel gelişim çok önem vermeleri
- Yüksek ücretli işlerdense ilgilerini çeken veya değerli buldukları işleri tercih etmeleri
- Sosyal medya ve bağlantıda olma isteği / ihtiyacı
- Çoklu görev ve çeşitlilik tercihleri
Gelişmiş ülkelerden gelen araştırma sonuçları gösteriyor ki mentorlük genç çalışanların işverenlerinden en çok talep ettiği konular arasında bulunmaktadır. Neden böyle olduğunu anlamak aslında hiç de zor değil. Mentorlük yukarıda sayılan özelliklerin çoğu ile uyumlu olduğu için çalışanların katılımını destekler.
Mentorluk durumsal bir bilgelik sahibi kişinin bu bilgeliğini görece olarak daha az tecrübeli bir kişinin hizmetine sunması ve onun o konudaki durumsal bilgeliğini geliştirmesine vesile olmasıdır. Bu bağlamda, mesela Y kuşağı gençlerin geri bildirime verdikleri değer ve buna bağlı talepleri, bu kişilerin yöneticilerinden kendilerine doğru olan bilgi akışı ile yetinmediklerini ve soru sorarak, tavsiye alabildiklerini gösteriyor. Dahası, teknoloji iştahları sayesinde bu iletişimi dünyanın her hangi bir köşesinde yalnızca bir düğmeye basarak sağlayabiliyorlar.
Y kuşağı yalnızca bir mentor ile yetinmemeyi tercih edebilir. Bunun yerine gündelik yaşamları ile çakışmayacak şekilde daha gayri resmi ilişkiler peşindedirler diyebiliriz. Benzer şekilde, zorunlu mentorlük programlarını yapay bulduklarına ve kurumların mentorlüğün sunulması ile alakalı olarak farklı yollar üzerinde düşünmesi gerektiğine inandıklarına da tanık olduğum durumlar oldu.
Bu beklentilere cevap verebilen şu şekilde farklı tasarlanmış yöntemleri önerebilirim:
* Tersine mentorlük – bilgi değişimi iki yönlü olmaktadır; yeni nesillerin iş dünyası hakkında kendilerinden önceki nesillerden öğrenmesi gereken konular bulunurken, eski nesillerin de değişen sosyokültürel trendleri öğrenmesi gerekir.
* Grup – teknoloji kullanılarak işbirliği geliştirmek ve kıdemli bir mentorün moderatörlüğünde paylaşımlarda bulunmak.
* Anonim – mentiler deneyimli dış mentorler ile eşleştirilir, hizmet yalnızca online olarak sunulur ve yalnızca gerek duyulduğunda buluşma gerçekleşir.
Bu tür mentorlük programları, öğrenme ve gelişim için yeni yollar sağlayarak Y kuşağının ihtiyaçlarına cevap olabilmektedir. Bu uygulamalar aynı zamanda birden çok mentisi bulunan üst düzey liderlerin de yükünü azaltır. Mentor, menti ve kuruluş birlikte fayda elde etmiş olurlar.
Kurumların, Y kuşağının katılımını arttırmak amacıyla mentorlüğü kullanabileceği farklı yollar da bulunmaktadır, örneğin, işe yeni başlayanları desteklemek gibi. Çalışanlar yapılandırılmış diyaloglar ve değişik kriterler dikkate alınarak yapılan eşleştirmeler sayesinde birbirleri ile deneyimlerini paylaşabilir, değerli tavsiyelerde bulunabilir, yön gösterme ve destek sağlayabilirler. Gençler, doğrudan bir durumu tecrübe etmiş kişilerden pratik ve gerçek zamanlı tavsiyeler alabilirler ve kuruluşlarıyla daha çok tanışma imkanı elde ebilirler. Çalışanların tanınma ve tatmin duyguları beslenmiş olur; kuruluşlar, çalışanlarının kurumsal sosyal sorumluluk (CSR) gündemleri üzerinde etkide bulunmuş olur, böylece olağanüstü bir tanıtım imkanı ve yeni genç yeteneklerin kuruluşa çekilmesi için motivasyon potansiyeli elde etmiş olur. Bu şekilde başka bir kazan kazan durumu daha yaratılmış olabilir.
Günümüzde bence Y kuşağının katılımını sağlamamak işiniz ve iş dünyasındaki konumunuz için gerçek bir stratejik risk oluşturabilir ve ancak mentorluk uygulamaları ile kuruluşunuza ve kendinize gerçek bir katma değer kazandırmış olursunuz.